Daichi K.

Q：PORTとの出会いについて教えてください。

自分が関わることで人の可能性を引き出し、関わった人の将来の選択肢を増やせる仕事を軸に就活を行い、人材業界やIT業界を中心に見ていました。PORTは、選考時に自分の将来についてどの企業より本気で向き合ってくれたのが印象的でした。他の会社はポジティブなフィードバックだけを返してくれたのに対し、PORTは「ここを改善するとさらに成長できる」と課題点もズバリ指摘してくれたのです。その姿勢に圧倒的な熱量を感じ、自分自身のスイッチを押された気持ちになり入社を決意しました。

Q：部署のミッションを教えてください。

就職支援事業部の中で、私が所属するエージェントサービスを担う部署は、新卒紹介領域で日本No.1を目指しています。若手社員の早期離職などの課題を解決するため、採用のミスマッチを減らし、最高のファーストキャリアを創出できるよう就活生を支援。企業やリクルーティングアドバイザー（RA）と密に連携して、どのようなキャリアを実現できるのかを明確化し、内定者に示すことで入社後のキャリアイメージを思い描いてもらえるよう工夫しています。その他にも、内定者イベントやマネジメントレイヤーとのコミュニケーションの場を設けて、ミスマッチの解消に努めています。

Q：現在の仕事内容について教えてください。

27卒の早期支援の責任者として、25名のunitメンバーのマネジメントに携わっています。具体的には、早期支援を成功させるための予算を策定し、学生支援の戦略を立案。マネジメントでは1on1でコミュニケーションを取り、メンバーのキャリア実現に向けた目標設定を行っています。また、週に1度はunitで賞賛し合う会を開催し、メンバーの成長や良かった点をお互いにたたえる場を設けています。

Q：どのようなときに仕事のやりがいを感じますか？

自分の行動によって、組織とユーザーの双方に“再現性のある成果”を生み出せたときに、最もやりがいを感じます。特に、チーム全体の成果構造を設計し、メンバーが成長しながら継続的に成果を上げられる環境を整えていくプロセスには、大きな手応えを感じています。また、支援した学生がキャリアの第一歩を踏み出し、その成果が企業にも還元されている様子を見届けたときには、自分の意思決定や仕組みづくりの正しさを実感する瞬間となります。
目の前の成果に加え、組織全体としての成長曲線も描けていると感じられること─。それが、私にとって最大のモチベーションです。

Q：これまでで最も印象に残っているエピソードは何ですか？

26卒の早期支援を成功させた経験が印象的です。 unitメンバーは15人。10人以上のマネジメントは初めてで、さらにリーダーを介してメンバーをマネジメントすることも初挑戦だったため、当初はunitの一体感の醸成や成果の最大化に苦労しました。私が100%で伝えたことを、リーダーが同じ熱量でメンバーに伝えられるようにするためにも、考えを見える化して全員で共通認識を持てるように工夫することで、同じ方向を向いて行動できるようになり、新人賞や月次賞を受賞するメンバーが多数生まれるなど、早期支援を成功させられました。

Q：チームビルディングで意識したことは何ですか？

早期支援で大事にしたいことをキャッチ―なテーマ・合言葉として設定し、全員で目標認識を持ち、成功体験はナレッジとして共有し合うようにしました。また、リーダーによってチームの色が異なるため、相手に合わせたコミュニケーションを意識。例えば、パッションを重視するチームには数値目標を熱量高く伝えたり、学生に対するホスピタリティが強いチームには「学生をどのような状態にしていきたいか」といった伝え方にしたりするなど、定性的な目標を設定して意欲を高めてもらうようにしました。

Q：挑戦を経て、ご自身にどのような成長を感じられますか？

 25名規模の組織を任された経験を通じて、“自分が頑張る組織”から“仕組みで成果が出る組織”へと転換する視点が強く養われました。特に、メンバー全員の成果を底上げするには、属人的なマネジメントでは限界があると痛感しました。目標設定の型化、進捗管理の標準化、賞賛文化の醸成など、組織運営の解像度を高める必要があり、責任者としての視座も大きく引き上がったと感じています。

また、25名ともなると価値観やスキルは多様ですが、それぞれの強みに応じて役割を再設計し、育成の優先順位を冷静に判断する力も身につきました。“全員に同じマネジメントをする”のではなく、“一人ひとりの成果を事業目標にフィットさせていく”という発想を持てるようになったことは、自分にとって挑戦を通じた大きな成長だと感じています。

Q：上司や先輩との関わりで学んだことはありますか？

戦略を立てるうえで、何よりも「現状を正しく把握することに徹底的にこだわる姿勢」の重要性を学びました。特に、事実と解釈を混同せず、課題を構造的に捉える視点は、25名規模の組織を任された経験のなかで、より実感を伴って身についたと感じています。

たとえば、成果に伸び悩みが見られた際にも、いきなり「メンバーのパフォーマンスが低い」といった解釈から入るのではなく、どのKPIが、どのタイミングで落ちているのか、プロセスに再現性のバラつきが生じていないか、学生側の行動にどのような変化があったのか、自分たちの勝ち筋の仮説は事実に裏打ちされているかといった視点で、数字・プロセス・顧客の3軸から現状分析を行い、事実に基づく課題設定を徹底するようになりました。

上司から教わった「正しい課題設定さえできれば、戦略の7割は決まる」という言葉は今でも強く印象に残っており、実際に「現状把握 → 課題の構造化 → 打ち手の設計」という流れで取り組むことで、組織全体の成果改善サイクルは大きく安定しました。

この経験を通じて、感覚や過去の経験ではなく事業構造に基づいて判断する力、そして属人的ではなく仕組みによって成果を出す思考が自分の中に根づいたと感じています。責任者として、戦略を“設計する視点”が確実に育まれた挑戦だったと思います。

Q：今後の目標や挑戦について教えてください。

新卒領域では学生と企業双方の情報量が増えた一方で、「選択肢が増えすぎた結果のミスマッチ」が増加傾向にあると思います。この課題を解決するために、ミスマッチの少ない採用支援を実現する仕組みづくりに挑戦したいと思います。学生一人ひとりの価値観や意思決定軸を可視化し、企業側もカルチャーや社員タイプをより具体的に伝えられるような情報設計を磨きたいです。その結果、入社後の幸福度まで設計できる採用支援を実現したいと考えています。