初任給の極端な引き上げができる企業は実は限られています。報道に惑わされて形だけを模倣した企業は先輩社員のモチベーションを下げてしまい、中核的な社員の信頼を失ったり、人材流出を加速させてしまったりする事例も多く見られます。

その点、戦力となるまでの3年間は給料を抑えるというボードルアの考え方は合理的であり、その間しっかり教育投資もおこなうので、社員にとってもフェアな考え方と言えるでしょう。

ストックオプションの制度も会社の価値を表している

ストックオプションの考え方も妥当なものです。会社の業績向上によって貢献度の高い社員が株価上昇の恩恵を受けられ、会社の経費負担も抑えられるこの方法は、急成長して上場できた企業の特権のようなものです。

もちろん、株価が下がれば恩恵は受けられませんが、その場合でも株は売らずに保有していれば良く、皆で業績を上げられれば再び株価を上げることもできるでしょう。

会社が事業を継続している以上、社員にとって損になる場面はほとんどありません。

言い換えれば、個人がストックオプションで高い利益を得たいならば会社の価値を高めることが必要なので、制度をしっかり浸透することができれば長期的に個人と組織の目標を合わせることができ、エンゲージメントの強化につながります。

ボードルア最大の特徴は、新入社員の99.2％がIT未経験という点です。この中には新卒社員が含まれている可能性も踏まえて解釈する必要がありますが、それでもこの数値は驚異的です。

これは徹底した「育成前提」の採用戦略です。入社1～2年目の社員に対し平均111.3時間の研修時間を確保しています。このように教育体制の充実に注力している点は高く評価できます。

特筆すべきは、この未経験者の多くが文系出身者である点です。この構成からも、育成を前提としたポテンシャルを重視していると考えられます。

文系出身者が持つ多角的な視点や知識の幅は、十分に活かせるでしょう。一方で、技術的な基礎や論理的思考などは、入社後の研修で十分に補完できます。

どんな人でも輝ける仕組みのうえで働ける

もちろん理系・文系にかかわらず、趣味が多彩だったり、一芸に秀でていたりすると有利です。そこにITスキルという「道具」が加われば、クライアントの課題解決において大きな助けになります。

同社の教育システムは、技術を補うだけでなく、文系の人も本来の強みを活かして活躍できる仕組みだといえるでしょう。

ボードルアが推進する未経験者の大量採用は、旺盛なIT需要に対し「供給力」で応える合理的な戦略ですが、組織の急拡大は現場のマネジメント機能を著しく希薄化させています。

平均年齢28歳という若さゆえ、入社数年の若手がさらに経験の浅い新人を教える連鎖が常態化しており、中長期的な視点を持つリーダーが育ちにくい土壌になっています。

また、短期間での戦力化を優先するあまり、現場では運用・監視といったマニュアル業務の比重が高まり、エンジニアとしての成長実感を阻害している実情があります。定着率を巡る懸念も、実はビジネスモデルに内包された構造的な帰結です。

エンジニアが育たない危険性も想定する必要がある

平均勤続年数3.5年という事実は、3年間の「教育投資」を経てスキルを得た社員が、自社の給与体系と市場価値の乖離に直面し、他社へ流出する「卒業」のメカニズムを示唆しています。

低賃金でコストを回収するサイクルを優先する限り、組織に高度な知見は蓄積されず、現場の空洞化は避けられません。

こうした「人的資源の消費」に依存する成長モデルは、将来的にAIが単純作業を代替する時代が到来した際、組織の存立基盤を揺るがす甚大な反動を招くリスクを孕んでいます。

成長のスピードが速く、賃金や教育の考え方などを見ても、合理的な経営をしている若い会社であることが見て取れます。

プライム上場企業とはいえ、社風はベンチャー気質が残っており、業種の特徴からみても、日々刻々と変わる変化への適応を良しとする文化があるものと思われます。

このような企業に合うのは、スキルアップに貪欲で自ら変わろうとすることができ、自ら考えて行動できる主体的な人です。

文系や未経験の採用が多いことからも、現時点の保有能力より、知らないことにでも果敢に取り組める人や、入社後の成長性に期待できるような意欲の高い人を評価する傾向が強いと考えられます。

安定志向で受け身な人はミスマッチの可能性が高い

逆に、変化を嫌い安定を望む人には最も合わない企業と言えるでしょう。仕事の内容よりも給与や休日休暇、福利厚生を重視するような人、指示待ち型と判断されるような人も採用の場面では敬遠されると思います。

どんな大企業も優良企業も、成長途上のベンチャーの段階では現場は多忙であり、要求される仕事が多い時期を社員の努力でクリアしてきています。

それを「やばい」と考えるのはそれぞれの価値観次第ですが、まったくリスクを取らずにこのような急成長ができるということも現実的にはあり得ません。

社員同士の連帯感はともに苦労を乗り越えて成長しているからこそ体感できる面もあるでしょう。自分の価値観に照らして「その仲間になれるか」を多角的に検討してみてください。

未経験人材を大量に採用し、一定水準のITエンジニアへ育成していくモデルは、慢性的な人材不足が続くITインフラ領域においては合理性のある戦略です。

特にネットワークやクラウド、セキュリティといった分野は需要が安定しており、教育投資をおこないながら人員を拡大することで売上成長につなげやすい構造があります。

一方で、このモデルは「採用・育成・案件確保」のバランスが崩れると成長が鈍化するリスクも抱えています。

採用数に対して純増数が乖離している現状は、育てた人材が一定のスキルを得た段階で、条件の良い上位工程や他社へ流動しているのかもしれません。

人材育成への向き合い方が企業の鍵を握る

今後の持続性を考えるうえでは、育成した人材をどの領域で活用し、どこまで付加価値を高められるかがカギになります。単なる人員拡大型から、専門性や高付加価値領域への展開が進むかどうかがポイントです。

拡大を前提としたビジネスモデルはいずれ転換点を迎えます。実際に、環境変化への対応が遅れた結果、構造改革を繰り返している企業も少なくありません。時代にマッチした方向転換ができる人材の育成が課題となるでしょう。