資生堂の経営が直ちに行き詰まる可能性は低いものの、将来を楽観できる段階でもありません。

2025年度の損失には、買収時に計上した資産価値を引き下げる減損など、一時的な要因が大きく影響しています。

現金が同額流出する損失ではないため、最終赤字だけで事業の継続性に問題があると判断するのは適切ではありません。実際、2026年度上期は営業利益や最終利益が前年同期を上回り、通期でも黒字転換を見込んでいます。

低迷から脱却できるか？ 資生堂のブランド力が試されている

一方、売上高の伸びは弱く、中国市場の変化やトラベルリテールの低迷、米州ブランドの立て直しなどの課題は残っています。

コスト削減による利益改善だけでは持続的な成長につながらないため、重点ブランドへの投資が売上拡大や収益性向上に結び付くかが重要です。

同社は世界的なブランド力、研究開発力、アジアでの販売基盤を持ち、回復の余地はあります。

今後は売上高、コア営業利益率、営業キャッシュフローに加え、中国・米州事業の回復状況を確認する必要があります。赤字の有無だけでなく、成長戦略が成果を上げているかまで見極めましょう。

資生堂の退職支援のような人員調整は、単純に良い悪いで判断するのではなく、その目的と実施方法を見極めることが重要だと考えます。

資生堂のような大企業では、市場環境の変化や事業構造の見直しに対応するために人員最適化をおこなうこと自体は、経営上必ずしも否定的なものではありません。

退職支援制度の妥当性を見極めるポイントがある

ただ、従業員は企業の重要な資産であり、単にコスト削減の対象として扱われるべきでないことは周知の事実です。

その点、退職金の上乗せや再就職支援などを整備し、本人の選択を尊重する形で実施される退職支援制度は、整理解雇と比べれば配慮のある対応と評価できます。

さらに現代は、雇用の流動化が求められ、企業間の移動に注目が集まっています。これまで身に付けたスキルを、ほかの企業、または起業などをして市場で活かすことに挑戦してみたいという人材側のニーズがあることも考えられます。

身近な商品が資生堂の傘下を離れたことで、消費者が商品に触れる機会や、若い世代における認知度が低下する可能性はあります。

低価格帯の商品は購入頻度が高く、将来、中～高価格帯の商品へ移行する顧客との接点にもなるため、その役割を失ったことは課題です。

ただし、譲渡後の「TSUBAKI」や「SENKA」の売上は資生堂の連結業績に含まれないため、その後の販売状況が資生堂の収益に直接影響するわけではありません。

資生堂は経営資源を「SHISEIDO」「クレ・ド・ポー ボーテ」「NARS」など、利益率や成長性が期待できるブランドへ振り向けています。

この戦略が成功すれば、販売数量が減っても、ブランド当たりの収益力を高められます。新たな顧客層を着実に開拓できるかどうかも重要です。

新規ユーザーの獲得が鍵！ リスクも背負った資生堂の選択

今後、ECやSNSを活用し、若い世代が高価格帯ブランドを知り、試せる接点を増やす必要があります。既存顧客の単価向上に加え、新規顧客を獲得できるかが中長期的な成長を左右するでしょう。

ただし、価格帯や顧客層を絞ることで、景気後退や中国など特定市場の変化による影響を受けやすくなる面もあります。

顧客に寄り添い「価値を伝えること」を大切にする姿勢が、資生堂の社員に求められる本質だと感じています。

美容部員として入社して間もない頃、なかなか成果が上がらず伸び悩んでいた私に、先輩がこのような言葉をかけてくれました。

「私たちの仕事で大事なのは、売ろうとすることではなく、『この化粧品を使うとキレイになりますよ』という価値を伝えること。その想いが伝われば、売上は自然についてくるものだよ。」

その言葉に感銘を受け、意識と行動を変えたところ、成果にもつながっていきました。

資生堂社員の仕事は、顧客の「なりたい自分」に寄り添い、その実現をサポートすることだと、現場で学びました。

顧客視点を大切にして入社後の将来像を描いてほしい

就活生には、顧客に対し、どう役に立てるかという視点を大切にしてほしいと思います。その姿勢こそが、資生堂らしい働き方につながるのではないでしょうか。

資生堂のような大企業では、職制によって役割が異なるため、自分の希望がかなう採用ルートかを見極めて応募する必要があります。「入社後に考える」という受け身の姿勢では通用しません。

同社には製造、販売、PR、経営といった役割があり、時代に合わせて組織も変化しています。総合職や一般職、美容部員など採用窓口も多岐にわたるため、事前の企業理解が不可欠です。

ビジョンの有無でギャップを感じることを考慮しておこう

私自身の話ですが、高倍率を突破し本社の研究室に美容師として採用されましたが、入社後のビジョンを持てませんでした。

結果として日々の厳しいスキル評価の意図を理解できず、研究や広報へと続くキャリアパスがあったにもかかわらず早期離職してしまいました。

本社別館のビルだけで1,000人以上が働き、常に同期20人が定期的なスキルチェックを受け、その結果がランク付けされる日々でした。

私はその意図が理解できずつらくなり、いずれは研究部門か広報部門で働くというキャリアパスがあったにもかかわらず、数年で離職してしまいました。

今なら「切磋琢磨させたい」という会社の意図は想像できますが、二十歳そこそこの自分には、理解できませんでした。

具体的な採用は、総合職や一般職のほか、販売をする美容部員、顧客対応のお問い合わせセンタ―のオペレーターなど複数になると考えられます。

自分は何をしたいのか、そのためにどんな経験をしてきたのかということを、考えてみてください。